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上海交大創新與創業大講堂第七講講稿實錄:朱博涌:開創藍海

更新時間:2016年12月05日 15:26  文章作者:  文章來源:本站原創  點擊次數:

中國正式加入WTO以后,中國企業已經沒有辦法用關稅以外的方法抵擋西方“列強”了,再也不能用很廉價的成本和世界大企業競爭了,因為他們現在也會用中國的生產力和中國的廠商競爭。中國企業要有競爭力,就必須要不斷創新。藍海就是創新,它的本質就是創造需求,實施價值創新,最終超越紅海競爭。創新就是讓競爭的游戲改變,創新并不局限于產業和資源,無論是高科技產業、大公司、小公司都有機會改變,這對資源比較少的亞洲公司來說是一個很好的時機。

紅海與藍海的區別

競爭策略一般分兩種:一、你想到的和別人不一樣,你做的東西和人家有差異;二、你做的和人家一樣,可是成本比人家低。紅海戰略是在差異化和低成本中兩者取一,而藍海戰略要求企業把視線移向需求一方,為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業就有可能重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求,從而開創新的市場空間,同時追求差異化和低成本。因此,藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破。

藍海戰略的四項行動架構

一、 消除產業內習以為常的一些不必要元素

二、 把某些元素降低到產業標準以下

三、 把某些元素拉高到產業標準以上

四、 創造產業中從未有過的元素

案例一:

美國有一家非常成功的旅館,本來是家一星級酒店,后來他做了一個調查,發現很多一星級旅館的餐廳根本沒有什么太大的用處,卻占了整個酒店很大的費用。于是他把這部分錢拿出來,投資到房間上,開出了沒有餐廳的酒店。他的房間比2、3星酒店的房間舒適,價格卻便宜,這樣,既吸引了本來不住旅店的人,又把2,3星級酒店的顧客拉攏了過來,取得了巨大的成功,這就是藍海。

分析:把不需要的成本去掉,成本大幅度下降,消費者得到的好處就增加,自己因此也獲利,從而把整個市場越做越大。

案例二:

美國中價位的西餐廳,幾乎只有一種葡萄酒,那就是黃尾袋鼠。他讓選酒更加簡單,他用一種順口、容易選擇,富有趣味和冒險的的概念來推銷他的葡萄酒,很明顯這樣的戰略非常成功,吸引了很多不喝葡萄酒、但是可能喝葡萄酒的人。

分析:消除了釀酒術語和各種區別,減少了葡萄酒的復雜口感、種類和葡萄園的地位,加強了零售商的參與,創造了易飲、易選,樂趣和冒險。

藍海戰略是跨產業的競爭,它從不同的產業、不同戰略的群組、不同的顧客群中尋找共同的因素。

案例一:

斯沃琪表的定價幾乎和日本精工社的手表價格相同,然而,一只斯沃琪表的成本是多少?5美金以下。它完全是鐳射加工、一體成型,設備都是瑞士公司加工的,不外賣。設計全部都在意大利,品質非常好。斯沃琪表更新速度很快,不停有新表出來,仿造它的人永遠跟不上。而恰,瑞士手表出了一款以后,賣得再好,第二年也不會再出。

分析:藍海戰略要有次序。首先要戰略定價,然后要有獲利目標,再看目標成本。你的業務構想要具備獨到的賣方效益,要把創新的概念變成創業。要從什么客戶會買,多少錢來買,買不買得起,他能得到多少好處來考慮。大家都知道宜家,這是中價位的家具公司。它的家具是誰幫他代工的呢?是造紙廠。因為造紙廠要用木材的,它有一些廢料是可以造家具的,這就是它可以低成本的原因。蘋果電腦為什么這么成功?因為他創新。他從消費者的角度來考慮問題。如果我要聽音樂,我要買一個光碟,要花15美金,里面有10到15首歌,可是并不是所有的歌都是我需要的,你可能只需要里面的一首歌。但是你購買蘋果的IPOD以后,你可以花1美金下載到這首歌,省下14塊錢。那么他怎么賺錢?他將80%的利潤給唱片公司,因此唱片公司愿意與他合作。可能有人說20%的利潤很小,其實因為量非常大,他的利潤也是相當高的。

案例二:

臺積電在臺灣是非常有競爭力的,它是第一家想到做代工業的。以前所有的系統都是封閉系統,所有的東西都自己做。而未來所有的系統都是開放的,很多聰明的人,他有概念,但是沒有資源,他就會找一些制造公司來幫他制造東西,臺積電就是這樣的公司。它有一個虛擬工廠的概念,甚至有設計手冊讓設計公司去做。他首創了晶圓光罩共乘服務系統,這是什么概念呢?就像我們拼車,這樣會使單個人的成本降低。另外,它發展的技術有著共享性,可以由很多人使用,它沒有自己的品牌,它降低了新產品的制造時間、制造成本,它讓IC設計賺錢,自己也賺錢,從而穩坐代工業龍頭寶座。

分析:對中國科技企業的啟示是:第一,要專注核心能力。中國很多的企業什么都做,這樣的公司搞高科技很危險,因為高科技是全球的競爭,不是地區的競爭;第二,價值創新。成本要低,速度要快;第三,要有顧客導向。

案例三:

接下來我講一下傳統產業。很多企業都是傳統產業,他們的競爭模式不一樣。例如橡膠公司,這個公司40年了,是最早在大陸布局的臺灣輪胎公司,它有三個品牌:一個叫MAXXIS,一個叫CST,一個叫SAKURA。為什么一個公司要有三個品牌?其實就是做區隔。一開始的時候,臺灣的企業都是做代工,但是做品牌的時候是不一樣的。比如說這三個品牌都是不一樣的,瑪吉斯主攻國際市場,走的高質量、頂級產品的路線;而正新輪胎和櫻花輪胎是高價位和中價位的。他做什么事情呢?他提升了輪胎的品質,他一開始就去競爭TPM獎和品質獎。另外他營銷方面做得也很好,他贊助了很多自行車手和體育活動。

分析:對傳統產業和國營企業來說,代工企業最好做向品牌,品牌戰略就是藍海戰略,有品牌,在未來非常重要。

案例四:

森馬是一個品牌,它賺錢的大前提是,和它合作的公司一定要賺錢。和他合作的公司是什么?有工廠幫他做衣服,有不同的店幫他賣衣服。他說,小河有水大河滿。小河有水是說所有的廠商都有好處。大河滿是什么?就是做品牌的人最賺錢。2006年全國有森馬店1200家,2007年有1400家。它的經營戰略是正裝休閑化,休閑時裝化。它講抓住消費者的人,握住消費者的手,跟著市場的感覺走。它的核心活動就是做品牌。

分析:一、產能保障;二、專注產品開發與市場掌握;三、專注品牌塑造,整合國內與國際專業專長。

案例五:

三星是中國最知名的商標,它的品牌、價格和摩托羅拉都是差不多的,而在質量、外觀和易操作性上都高于摩托羅拉。三星現在的CEO叫李健熙,他到國外時一定要到商店問問有沒有賣三星電視機,并看看三星電視擺在商店哪里,一旦他看見三星電視擺在墻角下面,回去以后,他就把工廠關閉了一個禮拜,說為什么我們韓國第一做出來的產品,在西方卻這么沒有地位。他的理念是只做品牌,廉價和低價不做。

分析:三星非常重視外觀設計和質量控制。第一次要給消費者非常好的印象,樹立品牌。品牌要長期經營,質量就是公司的重點, 如果一個公司質量搞得不好的話,花再多的錢做廣告,也于事無補。

藍海戰略帶來的啟示

1.顧客導向是首要。你今天要創業,你沒有很多的資源,你沒有顧客導向你怎么競爭呢?

2.要以速度取勝。

3.要彈性整合,你要找到很多的合作伙伴。我認為未來的大藍海,是亞洲的世紀,華人的時代。這是非常大的市場,也非常容易創造機會,另外,既然中國是世界工廠,也是世界的市場,對這個市場最了解的人是最有優勢的,年輕人是非常有機會的。

4.多要想想你創造的價值。年輕人常常問,我薪水是多少錢,我會反問,你能創造多少的價值?如果你創造的價值很高,人家會用高薪水來請你;如果你創造不出價值,空有學歷也不見得有很高的薪水。

藍海戰略的關鍵字,一個是顧客,一個是價值,一個是創新。對顧客,你要提供解決方案,而不要總是想著要賣產品。價值還包括速度、品質和客制化,創新是說成本效率要不斷的改善。這樣的商業模式才有辦法找到藍海,同時也可以維持你的藍海。

精彩問答

問:相比于其它的營銷理論,為什么我們更需要藍海戰略?

答:很多營銷理論認為,差異化和低成本是很難結合到一起的,而藍海戰略既做到差異化又做到低成本,這是很難的。其次,藍海戰略并非觀念的創新,它是可以操作的。它有一系列的手法和系統來實現差異化和低成本。再有,藍海是持續的創新,它會想辦法不停地擴充,使想模仿它的人跟不上。

問:生命科學領域如何執行藍海戰略?

答:MIT現在大一的學生一定要念生命科學,說明生命科學非常重要。飛利浦已經決定下一步要做生命科學。現在全世界都面臨年齡老化的問題,整個大環境是對做生命科學很有利的,從事生命科學,他的盈利模式有很大的創新空間。現在做生命科學的人有疑慮,主要是因為他的商業模式還沒有出來,應該把整個商業模式做改變。

問:一個品牌如何做延伸是最合適的?

答:品牌延伸分為向上延伸和向下延伸。向上延伸比較難,一般要用另外一個品牌,如豐田汽車的頂級車——雷克薩斯;向下延伸是比較簡單的,西方很多的品牌,都有一些向下延伸的。比如索尼就有很多的次品牌,愛華就是索尼的牌子。如何去做品牌定位,關鍵是要非常清楚你的客戶群:你的顧客是誰?他在意的是什么?

藍海戰略的研究令人興奮。比如說開發業務資源是100塊錢,如果投入其中的14塊錢到藍海中,我的獲利是有2/3來自藍海。豐田汽車是全世界最賺錢的汽車,它的頂級車是雷克薩斯,100部豐田車中,雷克薩斯有2部,而1豐田汽車賺的利潤有1/3是來自雷克薩斯。所以,如果你是豐田總裁的一把手,你會做什么?你要把雷克薩斯的量弄大,有雷克薩斯的跑車,有小一點的250,把市場擴大了,這個部分就會增加。(根據授課錄音整理,整理者何強)

朱博涌簡介:

美國普渡大學企管博士、新竹交大管理科學系教授、臺灣科技管理學會院士、美國斯坦福大學商學院訪問學者,曾任臺灣宏基標桿學院院長、菲利浦(臺灣)等多家世界級企業顧問,在藍海戰略中頗有研究。1987年獲美國決策論文學會優秀論文獎。

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